HR กับคำถามท้าทาย
“เราจะพาพนักงานผ่านปีนี้ไปสู่ปีหน้าอย่างไร?”

เตรียมระบบประเมินผลงานที่เหมาะสม
รูปแบบการทำงานที่ปรับเปลี่ยนไปเพราะผลกระทบจากระบบ social distancing ที่เกิดจาก new normal นั้น ส่งผลกระทบในระดับโลกในเรื่องของการ “ประเมินผลปฏิบัติงาน” หลายงานวิจัยพบว่า manager นั้นมีแนวโน้มที่จะเกิดอคติในระหว่างการประเมินผลสูงมาก เนื่องจากต้องทำงานห่างกัน หรือการสื่อสารที่ลดน้อยลงทำให้ไม่แน่ใจในผลงาน เป็นต้น
การเตรียมการเพื่อขจัดสิ่งเหล่านี้นั้น ควรต้องเริ่มที่การทำลายความคลุมเครือที่อาจจะเกิดขึ้นระหว่างการสื่อสารก่อนเป็นอันดับแรก คำแนะนำในการออกแบบการทำ Performance Management ที่ HR จะต้องเตรียมทำให้อนาคตคือ การกำหนดตัววัดที่เหมาะสม และการให้คำนิยามในการะประเมินที่ยุติธรรม ยกตัวอย่างเช่น ในช่วงเวลาที่ทุกคนต้องใช้ระบบ video conference การกำหนดระยะเวลาการทำงาน หรือจำนวนการเข้าร่วมประชุมอาจจะฟังดูไม่ช่วยเราในการวัดผลประเมินใด ๆ หรือการวัดเพียงมิติเดียว เช่น วัดเฉพาะฝั่งลูกค้า อาทิ ความพึงพอใจของลูกค้า หรือการควบคุมปริมาณงาน ก็อาจจะไม่สามารถประเมินผลได้อย่างเที่ยงตรงได้ manager ที่ดีควรต้องนำระบบประเมินผลงานที่สะท้อนถึงความมีประสิทธิภาพในการทำงานแม้จะไม่เห็นด้วยตาตนเอง เช่น หากเราต้องการตัววัดเชิงนวัตกรรม เราไม่ควรใช้ KPI ที่มีลักษณะเป็นพฤติกรรมลอย ๆ ซึ่งหากยกตัวอย่างก็คงประมาณว่า “มีแนวคิดเชิงนวัตกรรม” ที่อ่านเพียงผ่าน ๆ แล้วก็ไม่เข้าใจอยู่ดีว่าตัววัดคืออะไร ในอนาคตของการทำงานรูปแบบใหม่นั้น เราควรจะเฉพาะเจาะจงไปที่ผลลัพธ์ที่พฤติกรรมนั้นจะนำพามาแทน จะดีกว่าไหมหากเราเปลี่ยนตัววัดด้านบนเป็น “สามารถนำเสนอไอเดียที่มีโอกาสนำไปสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ โดยใช้เทคโนโลยีที่มีอยู่แล้วมาประยุกต์” เป็นต้น

เตรียมการสร้างสภาพแวดล้อมในการทำงานแบบใหม่
การจัดความสมดุลในการทำงานระหว่างเรื่องส่วนตัวและเรื่องงานนั้นเป็นเรื่องที่ค่อนข้างท้าทายรูปแบบการทำงานแบบ remote work เนื่องจากสถานที่ทำงานนั้นกลายเป็นสถานที่อยู่อาศัยของพนักงานไปด้วย การบริหารเรื่อง work-life balance จึงกลายเป็นเรื่องที่ส่งผลกระทบกับชีวิตส่วนตัวของพนักงานอย่างแยกไม่ออก จากผลการสำรวจของ EuroFound ที่ได้ทำการสำรวจเรื่อง work-life balance ในช่วง covid-19 ที่ทุกคนมีสัดส่วนในการทำงานจากที่บ้านสูงขึ้นนั้น พบว่ามีพนักงานในบางประเทศที่ต้องรับรูปแบบการทำงานแบบ “ตลอดเวลา” (Always-On) ทำให้เวลาว่างบางครั้งต้องถูกทำให้กลายเป็นเวลางานไป และส่งผลเสียโดยตรงต่อสุขภาพจิตของพนักงาน ลองคิดสภาพที่กำแพงของ work-life balance ที่เคยแข็งแกร่งที่สุดอย่างคำว่า “บ้าน” นั้นโดนทำลายลงด้วยวัฒนธรรมการทำงานรูปแบบใหม่ ทำให้มนุษย์หลายคนสูญเสีย comfort zone หรือพื้นที่ปลอดภัยของตัวเองไป (ข้อมูลอ้างอิงจาก EuroFound ระบุว่า พนักงานในยุโรปมีจำนวนการทำงานจากบ้านเพิ่มขึ้นจาก 5.4% เป็น 35% และอีก 14% ทำงานแบบ Hybrid)
แนวความคิดหนึ่งที่ในหลาย ๆ ประเทศในยุโรปเริ่มนำมาใช้แล้วคือ การตัดงานออกอย่างเด็ดขาดจากเวลาพัก หรือ the right to disconnect from work เนื่องจากความเชื่อที่ว่า “ไม่มีงานใด ๆ ในโลกนี้ที่จะต้องทำงาน 24 ชั่วโมง” ดังนั้นการสร้างสภาพแวดล้อมแบบใหม่จึงเป็นหน้าที่ที่สำคัญมาก ๆ กับ HR อาทิ หากจะยกตัวอย่างเป็นรูปธรรม เช่น Line ที่หลาย ๆ บริษัทในประเทศไทยใช้เป็นช่องทางในการทำงาน (ซึ่งจริง ๆ ไม่แน่ใจด้วยซ้ำว่ามันถูกออกแบบมาให้ใช้แบบนี้แต่แรกหรือไม่) ทำให้กลายเป็นว่างานของพนักงานติดตัวพนักงานตามโทรศัพท์มือถือตลอด ไม่ว่าจะหยุดพักผ่อน หรือลาพักร้อน (แต่อยู่บ้าน) บางครั้งก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ว่าจำเป็นต้องตอบ หรือขานรับเจ้านาย ดังนั้น หาก HR สามารถสร้างวัฒนธรรมแบบใหม่ขึ้นมาได้ และทำให้พนักงานรู้สึกสบายใจทั้งในแง่การประเมิน และการทำงานที่ไม่ผิดขนบธรรมเนียมขององค์กร ก็จะสามารถสร้างแนวทางการทำงานที่จะฝ่าฟันภาวะวิกฤติในอนาคตต่อไปได้

เตรียมรูปแบบการตอบแทนในอนาคต
HR ควรจะต้องเตรียมมิติในการออกแบบการจ่ายค่าตอบแทนในอนาคตที่ใช้ 3 มิติในการมองอันได้แก่ ระยะสั้น vs ระยะยาว, กำหนดตายตัว vs แปรผัน และ ทีม vs ส่วนบุคคล ซึ่งจะขออธิบายดังต่อไปนี้
ในภาวะอนาคตที่เต็มไปด้วยความสับสนวุ่นวาย สิ่งหนึ่งที่จะสร้างหาทางไปสู่ความสำเร็จได้คือ การพยายามหาเส้นทางที่ควบคุมความแปรปรวนได้ อาทิเช่น การออกแบบการตอบแทนที่อิงกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง และมีโอกาสที่จะเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา การสร้างผลตอบแทนในระยะสั้นนั้นอาจจะทำให้คาดคะเนยาก และอาจจะไม่จูงใจให้พนักงานขับเคลื่อนทิศทางธุรกิจไปในทิศที่ควรจะไป ดังนั้นการออกแบบผลตอบแทนในอนาคตควรจะวางเป้าไว้ที่ระยะยาวเป็นหลัก หรือถ้าคิดเป็นสัดส่วนก็อาจจะกล่าวได้ว่า บางบริษัทขึ้นค่าจ้างระหว่างปีน้อย (ระยะสั้น) แต่ให้เงินพิเศษเยอะ (ระยะยาว) เป็นต้น
การออกแบบผลตอบแทนที่แปรผันได้ ก็ช่วยกำหนดกลยุทธ์ของการบริหารได้เช่นกัน จากการสำรวจของ FW Cook Proprietary Research พบว่าผู้บริหารในองค์กรชั้นนำเลือกที่จะผูกผลตอบแทนที่แปรผันไว้มากกว่าค่าตอบแทนแบบตายตัว เช่น เงินเดือน หรือค่าประจำตำแหน่ง เพราะมองว่ามันคือการที่จะพาให้ทุ่มเทกับการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรและตัวพนักงานไปพร้อม ๆ กัน
สุดท้ายคือ การออกแบบผลตอบแทนที่สอดคล้องกับความสำเร็จของหน่วยงาน มากกว่าความสำเร็จของตัวบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่มักจะหยิบเอา OKR มาใช้ประเมินผล จริง ๆ OKR ถูกออกแบบมาเพื่อให้ทำเป้าของทีมให้สำเร็จ มิใช่เพื่อตัวบุคคลเพียงคนเดียว

ขอบคุณข้อมูลดีๆจาก : PMAT
อ้างอิง
Compensation Packages That Actually Drive Performance (hbr.org)
European workers may get the right to disconnect from work — Quartz at Work (qz.com)
How Do You Evaluate Performance During a Pandemic? (hbr.org)
Living, working and COVID-19 (europa.eu)